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外企超國民身份終結(jié) 逃離外企跳槽風潮漸起
2010-12-07 | 閱讀 820 | 來源: 網(wǎng)絡(luò)收集
摘要:

  隨著超國民身份終結(jié),在華跨國公司高管習以為常的職業(yè)天花板,現(xiàn)在降落到普通員工的頭頂上。

  1990年代初期以來,中國最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生對在華跨國公司趨之若鶩。那個offer不僅象征著城市里最現(xiàn)代化的辦公場所、中英文夾雜的國際化環(huán)境,還包括本土企業(yè)難以企及的薪資福利,與人才培養(yǎng)機制。

  但不久前,美國招聘企業(yè)萬寶盛華(Manpower)公布的2010年中國職業(yè)傾向調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,跨國公司正喪失其作為中國最佳雇主的地位,同時,在與中國內(nèi)地企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中處境越發(fā)艱難。報告稱,在接受調(diào)查的中國求職者中,表示第一選擇是外企的比例,較2006年萬寶盛華上一次調(diào)查的結(jié)果下滑10%。

  跨國公司與本土企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn),并非新話題。不過,那些耳熟能詳?shù)陌咐拔④浿袊究偨?jīng)理吳士宏加盟TCL,前德州儀器亞洲區(qū)總裁程天縱轉(zhuǎn)投富士康,乃至原陶氏化學、福特、奔馳等前高管集體加盟吉利汽車,均是高層人事更迭。而最新現(xiàn)象表明,在中低層職場人士及應(yīng)屆大學畢業(yè)生心中,跨國公司的“金字招牌”也已黯然褪色。

  在40歲的陳致(化名)看來,這種現(xiàn)象在他大學剛畢業(yè)時是不可想象的。外企曾是他長達十余年的職業(yè)夢想。1990年,陳致從吉林某大學汽車設(shè)計專業(yè)畢業(yè),中國幾乎沒有外商直接投資企業(yè),他和大多數(shù)同學一樣服從分配,來到長春一汽。彼時,中國利用外資的形式是以外債為主,直到1992年,“以市場換技術(shù)”的政策導向,推助外商直接投資成為主流方式,并延續(xù)至今。

  那些聲名卓著的跨國品牌貪婪地拓展中國版圖。2002年中國加入WTO后,外企更是開始一段“蜜月期”。至2006年,中國大陸已累計批準外商投資企業(yè)近60萬家,外企也成為當之無愧的職場圣地。中外企業(yè)間巨大的薪酬差異讓陳致的同事們紛紛去北京、上海尋求機會。終于,陳致在2004年如愿成為一名外企員工。

  就這樣,從應(yīng)屆大學畢業(yè)生到陳致所代表的外企中基層員工,都在心照不宣地“逃離外企”。央企舒適的工作氛圍和優(yōu)厚福利、民營公司的活力都深具誘惑,而更大的吸引力在于后者較為廣闊的職業(yè)通道,這遠非外企按部就班、極為細分的職業(yè)上升路徑所能比擬。

  “職場上的價值,在于你服務(wù)的對象有多少?!币晃煌馄蟾呒壆a(chǎn)品經(jīng)理對《環(huán)球企業(yè)家》說。近來,他正在檢視個人的人生成績單,自己的工作一直是maintain business,幾年下來,雖然薪水增加,但是工作內(nèi)容并無改變。相比之下,他在本土公司同樣擔任產(chǎn)品經(jīng)理的同學,是從上游開始了解整條產(chǎn)品線,對功能、設(shè)計、規(guī)格、銷售全程直接參與,管轄區(qū)域更從中國拓展到海外市場。

  這種集體逃逸行為只是暗流涌動,但經(jīng)過全球經(jīng)濟周期調(diào)整,中國整體經(jīng)濟實力迅速增強,而跨國公司人力資源金字塔的基礎(chǔ)開始風化。從2010年12月起,中國對在華外商投資企業(yè)、外國企業(yè)及外籍個人征收城市維護建設(shè)稅和教育費附加,這意味著,外企在中國享有了近30年的“超國民待遇”時代正式終結(jié)。

  但困境在于,逃離外企后的生活真會令人如愿以償嗎?陳致最終放棄了曾夢寐以求的職位,現(xiàn)在,他是北京一家央企的中層經(jīng)理。民企和央企截然不同的工作模式、企業(yè)文化讓這些跨國公司的“土豆”們(外企員工的自嘲說法,大意近于“可隨意替代的螺絲釘”)陷入“圍城”困境:不得不逃,逃離后卻又深感郁悶。

  此路不通

  在Antal International中國區(qū)總裁Alastair James Watts看來,2003年到2008年是跨國公司人力資源本土化逐步深入且成果顯著的階段,“甚至在歐倍德(OBI)出現(xiàn)了進入股東決策層的中國本土員工。”然而,2009年金融危機爆發(fā)后,一些跨國公司縮減在華生產(chǎn)及招聘規(guī)模。這在客觀上,迫使應(yīng)屆畢業(yè)生選擇民企和央企作為第一份工作。

  復旦大學金融專業(yè)畢業(yè)生徐杉杉親歷了這一過程。她的一位同學大學三年級就已得到高盛投行部的口頭offer,卻在畢業(yè)時突然被告知:因金融危機該職位撤銷。這位男生不得不焦頭爛額地開始重新準備簡歷。

  相比之下,在外企開始職業(yè)生涯,中途偶然掉頭的馬策在2009年對“此路不通”感觸至深。

  11年前,從重點高校畢業(yè)的馬策成為西門子公司一名IT工程師。在當時,這被公認為國內(nèi)知名大學畢業(yè)生的最佳選擇。馬策的父母一輩子在國有單位工作,對人浮于事等現(xiàn)象的抱怨不絕于耳—外企是他唯一的職業(yè)選擇。

  運氣不錯,由于上司離職創(chuàng)業(yè),馬策很快就開始實際負責西門子全國范圍的信息安全業(yè)務(wù)。2004年,馬策赴英國杜倫大學求學。三年后回國時,原來的上司提升為IT部門的領(lǐng)導,回到西門子可謂順水推舟,但馬策卻感覺這樣“好像原地踏步”。一個尋求全新能力施展空間的想法應(yīng)運而生。2007年,他來到聯(lián)想集團全球IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)部,擔任高級信息安全評估主管。

  但在去年,他萌生了重回外企的念頭,卻遭遇招聘計劃凍結(jié)期。父母不得不托關(guān)系介紹他去國企。此時的國企已經(jīng)“今非昔比”:名氣大,業(yè)績好,工作待遇穩(wěn)定。馬策不得不承認,過了三十歲,“消除未來的不確定性,生活穩(wěn)定”成了考慮職業(yè)的重要因素。但這些,卻是講求競爭精神的外企所不具備的。

  經(jīng)濟危機的沖擊已大為減弱,但求職者的心理陰影卻遠未消除。一家全球知名跨國公司的人力資源經(jīng)理在重點高校招聘中遭受“冷遇”,本來滿懷信心,卻發(fā)現(xiàn)招聘現(xiàn)場舉手表示對跨國公司感興趣的大學生遠低于預期。

  此消彼長

  可見,經(jīng)濟危機冷卻了中基層員工對職業(yè)的多重訴求,而轉(zhuǎn)向?qū)υ谛匠辍⒏@?、穩(wěn)定性等現(xiàn)實條件的考量。原本,外企在薪酬競爭力上有明顯優(yōu)勢,但近年來本土企業(yè)的成長卻將其淹沒。

  被分配到長春一汽的陳致,自一汽和大眾合資后,逐步感受到外企先進的技術(shù)與管理經(jīng)驗。2004年,獲清華大學工商管理碩士學位的陳致順利進入一家外企,并相繼做到產(chǎn)品管理經(jīng)理、銷售總監(jiān)的位置。此時,外企薪酬福利仍保持既有優(yōu)勢。陳致進入外企的起薪是每月1萬2千元,同期的國企月薪只有這一半。

  不想,數(shù)年間形勢陡變。隨著中國企業(yè)“走出去”,必然伴隨薪酬制度改革。聯(lián)想收購IBM PC之初,以基本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權(quán)),IBM員工所得7倍于聯(lián)想員工。這促使聯(lián)想迅速起動以消除兩極分化為目標的工資體系改革。2005財年,聯(lián)想集團總裁楊元慶的年薪上升到2175萬港元,是前一年度的4倍多。

  其間,央企薪酬待遇大幅提升。過去7年,中國國有資產(chǎn)總值從7萬億增值至20萬億,央企年上繳利潤則翻了五倍,速度遠高于GDP。同時,從地方國企到央企都完成了首輪薪酬體系改革,與跨國公司之間的薪酬差距在此消彼長中逐漸消失。離開聯(lián)想后,馬策加盟神華集團,這里除了舒適的工作氛圍和穩(wěn)定的工資,還經(jīng)常有類似報銷空調(diào)費之類的“驚喜”。

  馬策坦言,年過30歲的外企員工不再像以往沉迷于“旅游、泡吧”之類的小資生活,房貸和養(yǎng)育孩子的壓力增強了他們對未來的不確定感,而如果薪酬差距縮小,從外企流向國企是個必然的趨勢。

  而對于新進入職場的80后而言,外企待遇的明顯優(yōu)勢一旦消失,忠誠度難以提及?!皼]有人會想當上合伙人,只是把它當個跳板?!碑厴I(yè)后進入一家全球四大會計師事務(wù)所(簡稱“四大”)北京辦公室的徐杉杉說:“因為我們感覺價值被低估了,以前還有加班費和出差補助,但是現(xiàn)在干同樣、甚至更累的工作,這些待遇卻取消了?!币砸?guī)范、完善的培訓體制及超強工作量著稱的四大,歷來是最佳的職業(yè)跳板。但經(jīng)濟危機后,跳板期從2、3年縮短到最多1年,中基層員工流動極大。

  徐杉杉拿著標有 “四大”的工作簡歷,很快拿到3個offer:風險投資業(yè)的銷售、中信信托的秘書,及房地產(chǎn)企業(yè)投資部門的操盤手。長輩一句“去打磨一下你的銳氣”的建議,她選擇了中信。盡管工作同樣忙碌,但絕不會每個小時都被預約填滿,經(jīng)常收到購物卡更是她從未享受過的公司福利。

  我應(yīng)該是誰?

  導致逃離外企的原因中,“天花板”是最著名的一個:公司不可能一直提供大量的中高層職位,后來者困于論資排輩,也相應(yīng)缺乏對公司的忠誠度。有時,為避免公司政治斗爭過盛,外企更傾向以“空降”方式配置中高層職位。這迫使相關(guān)人員跳槽。

  但天花板顯然不僅存在于公司高管這一群體中,每個人或早或晚都會遭遇“我是誰,我應(yīng)該是誰?”的職場困惑。 中基層的“天花板”甚至比高層管理者更為廣泛:可體現(xiàn)在職位、薪酬、職責或職業(yè)前景上。

  2009年,陳致面臨的便是個人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型。彼時,中國汽車業(yè)非但沒大規(guī)模裁員,反面臨巨大機遇。在這個行業(yè)沉浸多年的他,渴望在產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋求更大拓展,而外企強調(diào)精細專業(yè)化的匹配卻有明顯局限。而且,他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)驗所在的整車批發(fā)領(lǐng)域已相當規(guī)范,個人上升空間不大,而零售領(lǐng)域則方興未艾。陳致最終簽約了一家國內(nèi)大型汽車貿(mào)易公司,期待一個更寬廣的職業(yè)平臺。

  與此同時,新興本土企業(yè),體制的束縛遠沒有西方“百年老店”那么強大,經(jīng)理人有機會嘗試在外企無法想象的操盤機會。2007年底加盟聯(lián)想的馬策正趕上該公司對國際化人才求賢若渴之際,與他同時加盟的相似背景的人共七個。后來,馬策參與了聯(lián)想2008年北京奧運會IT應(yīng)急方案之類的重大項目,能夠與其他業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理溝通標準和需求,也嘗試進行供應(yīng)商管理。

  本土企業(yè)對外企“空降兵”的渴求日益旺盛,而前者的創(chuàng)新氣息也吸引著外企“土豆們”。吉利汽車成功收購沃爾沃,很大程度上得益于一支頗有實力的國際化收購團隊,其中包括英國BP集團前中國首席經(jīng)濟學家、財務(wù)和內(nèi)控高級顧問張仆,BP負責重大并購項目的袁小林等人?!昂臀沂畮啄晖馄笊闹杏龅降钠髽I(yè)完全不同,”張仆說:“吉利充滿活力。”

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