績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。
然而經(jīng)過中國企業(yè)這些年的實(shí)踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對(duì)藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，來自業(yè)界對(duì)績效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來。許多中國企業(yè)實(shí)施的績效管理就象是一位在“念著偽經(jīng)的小和尚——既無心也無力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把偽經(jīng)念好，更別說別人是否能夠聽到看到績效管理的“真經(jīng)”了！
目前，很多中國企業(yè)老總對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識(shí)到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。
中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財(cái)。
“績效考核”與中國企業(yè)的格格不入
一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。
傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。
中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。
在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認(rèn)識(shí)到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請(qǐng)來了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績效管理，實(shí)施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。
許多國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入了績效考核體系，于是造成了：
1、對(duì)于成長期企業(yè)而言企業(yè)有個(gè)良好的初衷，但工作計(jì)劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)，適用面有限，所以對(duì)于一些實(shí)施過一段時(shí)間的企業(yè)發(fā)現(xiàn)“異?！睍r(shí)，為時(shí)就有點(diǎn)晚了。
2、在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評(píng)價(jià)，績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差，客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。
3、對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。
4、企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。
5、績效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
6、由于沒有科學(xué)績效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對(duì)自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。
7、績效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績效期望與評(píng)審的關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。
如何取到績效管理的“真經(jīng)”
中國企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級(jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。
要改變這種虛假表象下的國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，關(guān)鍵就在于：
1、要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個(gè)系統(tǒng)之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。
2、讓績效管理通俗化。對(duì)績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里用一個(gè)實(shí)例說明。我們經(jīng)常會(huì)看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會(huì)有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對(duì)之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實(shí)這個(gè)我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個(gè)績效管理的過程。通過這個(gè)例子要說明的是績效管理其實(shí)就是這樣一個(gè)不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對(duì)策的過程，它是每個(gè)管理者都可以隨時(shí)使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來運(yùn)作的?！ ?/P>
3、中國企業(yè)要改變對(duì)待人的方式態(tài)度——解決信任危機(jī)。定額管理、數(shù)額管理、目標(biāo)管理、績效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果不信任員工，那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子，事實(shí)上企業(yè)中的“人”是公司最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財(cái)產(chǎn)拒之門外。
4、考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對(duì)中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來?！ ?BR>
5、柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會(huì)擔(dān)心績效管理會(huì)花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對(duì)大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會(huì)聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對(duì)績效管理的反對(duì)聲。確實(shí)中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對(duì)員工考核評(píng)分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識(shí)，學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。
6、考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實(shí)在實(shí)際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對(duì)績效工資的發(fā)放和管理上就會(huì)遇到一些現(xiàn)實(shí)問題。因此我們必須要學(xué)會(huì)對(duì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評(píng)下屬也是分寸極難把握的，因此這一點(diǎn)應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點(diǎn)補(bǔ)課的一個(gè)環(huán)節(jié)。
績效管理首先是一種管理思想，如果對(duì)這種思想沒有充分理解，對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完美的工具和方法，它對(duì)中國企業(yè)的實(shí)際發(fā)展也未必有用。只有企業(yè)管理者，尤其是中國中小企業(yè)管理者對(duì)這種思想充分領(lǐng)會(huì)理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善，它對(duì)中國企業(yè)就一定有用；同時(shí)中國諸多導(dǎo)入績效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。
