績效管理對于不同的人有不同的含義。它可能是一套簡單的績效評價體系，也可能是一個環(huán)環(huán)相扣、緊密結合的目標過程，它可能包含著某些技術。在一個大型企業(yè)中，如果沒有一套完善的績效管理體系，員工的業(yè)績將無法實現(xiàn)科學管理。
然而，再多的自動操作方法或技術也不會幫助一家公司認識到自己的績效管理目標，除非這家公司在恰當?shù)臅r候實施績效管理。Synygy公司——賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO Mark Stiffler說：“創(chuàng)建一個績效激勵型組織最終是一種文化?！?/P>
對于任何一項哪怕是稍有成功的績效管理體系而言，雇員首先必須能夠接受它，而后理解企業(yè)的期望目標，這是一項取決于企業(yè)集體文化的事業(yè)。
在洛杉磯Synygy春季績效管理會議上， Workforce Management網(wǎng)站與一些在薪酬績效管理領域有建樹的人力資源管理領導者和專家舉行座談，分享他們在績效管理方面的經(jīng)驗。大多討論集中于績效管理計劃實施與應用時所面臨的與員工相關的挑戰(zhàn)，這些績效計劃旨在實現(xiàn)以績效定薪酬的目標。
這些公司處于績效管理連續(xù)統(tǒng)一體的不同時點上，分享他們各自學到的啟示具有重要意義。參與者各自代表了不同的企業(yè)文化，他們分別展現(xiàn)出了在這一課題上的獨特視角。
關注企業(yè)文化
對于Advo這樣一家美國最大的直接郵遞公司而言，害怕未知是其最大的障礙。該公司有3700名員工，員工認識到公司新的績效評價體系也許會打消人們關于誰是公司的高績效者這樣的猜測。
績效管理體系可能會由于違背企業(yè)文化而不得不修改。位于田納西州布里斯托爾市的藥品生產(chǎn)企業(yè)King Pharmaceuticals的員工已經(jīng)習慣于在公司效益好的時候理所當然地拿到獎金。因而，當該公司去年執(zhí)行可變薪酬計劃時，有2800名員工表示困惑并堅決抵制，這似乎一點都不令人驚訝。
薪酬績效管理主管Ardyce Plosser說：“我們的雇員似乎有一種天生的權利感，他們認為自己理所當然地應該得到報酬，而無需考慮他們各自對整個公司的成功所做出的貢獻?！?/P>
真正使績效管理計劃實施困難的原因在于King Pharmaceuticals公司是由幾家小公司組建的，這些小公司分別有自己的文化和薪酬模式。該企業(yè)已經(jīng)發(fā)起了一場教育運動，旨在幫助員工理解什么是可變薪酬體系。
Trustmark保險公司人力資源副總監(jiān)Robert Worobow說：“即使在已經(jīng)存在可變薪酬的企業(yè)中，績效管理體系依然可能發(fā)生與企業(yè)文化的摩擦。公司里的不同部門已經(jīng)發(fā)展起了一套自己部門依績效定薪酬的方法，不愿意采用企業(yè)中央集權式的方式。每個部門對自己的績效薪酬分配過程有深刻的擁有感?！?/P>
“矯正這一體系猶如奪走他們的孩子一樣艱難?！盬orobow說。
對績效差的員工說實話
大多數(shù)公司對于公示高績效的員工沒有任何問題。然而，當提及業(yè)績較差的員工，情況就完全不同了。
Charles Schwab公司薪酬副主管Maureen Hilts說：“在Schwab，對員工的評價，我們有三種可能的級別，最低級別的員工從不知道自己在評估結果中處于怎樣的具體位置”。Stiffler說：“這使得經(jīng)理對每位雇員的績效評價結果沒有得到及時的反饋，難以實現(xiàn)預期目標?！彼妫翰慌c員工交流其績效評價結果會導致一種權利心理，這會阻礙公司績效管理前進的步伐，更別說在將來采用可變薪酬結構了。真正的績效管理體系能夠使每位員工清楚，與同事相比他們在評價結果中處于什么樣的位置。Stiffler說：“雇員應該可以說‘我處于20%的位置，因而，我可以被認為是優(yōu)秀的，但是，我處于優(yōu)秀級別里的最后一位，所以我需要提高?？冃гu估不應該每年進行一次，而應該每季度都開展，以使員工得到及時有效的反饋?！?/P>
獲得公司上下的支持
“對于Wells Fargo而言，最重要的挑戰(zhàn)是讓HR中更多的雇員能準確表達公司領導的意愿?！甭迳即夈y行薪酬管理部副總監(jiān)Peter Kurlander說。
要實現(xiàn)這一目標可能需要提升領導能力，因為HR需要將重要的過程量化，比如雇員生產(chǎn)效率、薪酬水平等?！拔覀冃枰C合HR所做的事情，然后將其轉化成CEO能夠弄明白的信息。以便其深入了解這一體系的具體情況，并獲得其支持?！盞urlander說。
既然績效管理體系的應用具有重要意義，那么獲得公司上下的強烈支持就顯得非常關鍵。上文King Pharmaceuticals和Trustmark保險公司的績效管理制度執(zhí)行起來非常困難主要是由于沒有得到員工的廣泛理解和支持。
事實上，績效管理計劃如果沒有公司領導的支持是絕不可能實施的，這是因為該計劃的實施需要做出某些犧牲。
在許多情況下，公司需要為可變薪酬結構積聚大量的資金，這意味著需要削減一些員工的薪酬，這是只有公司領導才能做出的艱難抉擇。要真正實現(xiàn)向可變薪酬模式的轉變，公司可能要花費4～5年的時間來積聚資源。
雙重目標
許多情況下，企業(yè)預先沒有對其想要實現(xiàn)的目標有較清晰的認識，就匆忙實施績效管理計劃；有些情況下，切實的目標真正確立了，而領導層卻僅僅狹隘地關注財政目標，將戰(zhàn)略目標丟在了一邊。
“關鍵是要實現(xiàn)財政和戰(zhàn)略雙重目標的平衡與協(xié)調。諸如收入、利潤、生產(chǎn)效率之類的財政目標固然是重要的，但是公司也不應該低估雇員工作戰(zhàn)略轉變的重要性。”Stiffler說。
一些公司所設立的激發(fā)員工行為轉變的目標，最終必然帶來財政收入增長。比如，這一目標將會提高員工的客戶服務水平，從而提升客戶滿意度和忠誠度，最終使公司的財政目標得以實現(xiàn)。因而，財政和戰(zhàn)略雙重目標是相輔相成的。
Kurlander說，財政目標是相對容易確立和實現(xiàn)的，而戰(zhàn)略目標需要更多的時間和責任，但是二者都會對公司的賬本產(chǎn)生重要影響。戰(zhàn)略目標可能會實現(xiàn)與客戶交流的新方式，可能實現(xiàn)商業(yè)方向的轉變或是開發(fā)出新產(chǎn)品。
在Synygy，實踐證明，成功的績效管理計劃絕不僅僅是以財政轉變?yōu)槟繕说?。Stiffler說，我們的目標是在員工中實現(xiàn)雙重目標，公司的戰(zhàn)略目標往往是與財政目標緊密相連的。
以此類似，Trustmark保險公司也將戰(zhàn)略目標與財政目標相結合。Worobow說，雇員績效評估既考慮了他們的工作數(shù)量也考慮到了工作質量。Stiffler說，不管企業(yè)是以財政還是戰(zhàn)略為目標，或是二者的結合，都應該與雇員的薪酬結構掛鉤。Synygy的500名雇員都是采用可變薪酬結構。
層級信息傳遞是關鍵
企業(yè)應該向雇員清楚地傳達其目標，并且詳細解釋每位雇員的績效是如何幫助實現(xiàn)預期目標的，否則，績效管理計劃將會失敗。
Schwab‘s Hilts說：“我們需要做的是幫助雇員在他們的績效和企業(yè)目標間連接一條清晰的視線?！?/P>
企業(yè)可以通過多種途徑在各層級間傳遞信息。比如，Advo打算在為公司各部門定制交流材料。Wohlert說，特制語言通常比開展一場普通的交流活動更有效率。
Wells Fargo的領導在演講、致詞以及其他特殊場合，都抓住一切機會宣揚他們的企業(yè)目標。此外，該公司還在雇員月刊——《聯(lián)絡》中印制了企業(yè)目標。因此，Wells Fargo的大多員工都能將企業(yè)目標倒背如流。
這包括將顧客放在第一位，強調良好顧客服務的重要性以及重視隊員。重視隊員是與團隊合作、團隊工作的多樣性緊密相連的。Kurlander說，既然雇員的薪酬是與企業(yè)目標息息相關的，就應該讓他們清楚地知道這些目標。該公司在15.3萬名雇員的可變薪酬上花費了近23億美元——薪酬預算的1/3.
適者生存
績效管理的批評家警告，以績效定薪酬的體系會產(chǎn)生一個高度競爭的組織，在這個組織中員工們你追我趕，爭相進入高績效的行列。Stiffler勸告，實施一項不成熟的績效管理計劃可能會產(chǎn)生一種自相殘殺的文化氛圍。
Stiffler說：“計劃本身就有缺點——獲得更好績效的唯一途徑就是無情地將別人甩在后面。而團隊工作可以讓雇員間相互幫助、相互協(xié)作，它對于任何一項工作狀況的測定都是有幫助的。
因此，可以考慮將團隊工作因素納入績效指標體系。比如，在Trustmark公司的一些雇員，其績效評估中工作質量占45%，工作數(shù)-字量占45%，團隊工作占10%.
Kurlander建議，在將團隊合作因素納入績效評估體系之前，還需要重點考慮一下工作崗位的性質。
他說：“有時某些崗位的職員并不是某一組的成員。比如，銀行家，有時建立客戶關系、辦理私人業(yè)務很大程度上是靠他自己。
一個沒有保障的團隊因素可能會對保留員工產(chǎn)生負面影響，特別是一個績效很差的雇員會減少高績效雇員的潛在收入。“
企業(yè)需要考慮某員工是否真正是團隊的一員，這一團隊是否是永久的以及團隊的每位成員是否會對團隊績效做出均等的貢獻等。
